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采访此日，林公理拿出亲手設計的超轻小折叠車Cnba即時比分,arryMe，和展現的古董大轮車構成比拟。走進位于桃园永安渔港旁的承平洋自行車博物馆，上百辆造型独特的自行車，从折叠車到斜躺車、欧洲正夯的载樹林通水管,貨自行車、脑性痲痺患者专用車，就連残障奥運竞速車都在面前。承平洋自行車博物馆
創業失败教他：放慢發展
营收才5亿，却「宁小勿大」美國黃金偉哥,
這里，是一家年营收仅5亿元、年產能只有4万辆的小車厂，却能吸引國际跨越40個品牌上門互助。「专做他人不要做、不會做的。」業界形容它。
更奇异的是，专做少许多样車款的承平洋自行車，1997年起頭，公司再没有應收帐款，新客户下单時，就得先付5成貨款，出貨前必需結清。如果要请他們設計新產物，总司理林鸣皋直言：「没付錢，咱們绝對不會處置。」
承平洋自行車总司理林鸣皋。
付款前提這麼严酷，却能連赚跨越20年，乃至因產能有限，苦思该怎样推掉新客户，它事實凭的是甚麼？
1980年建立的承平洋自行車，是開辦人兼董事长林公理的第二家单車厂。他的第一家公司逐一工業，靠著80万本錢額，第9年業務額就做到8亿4万万元，快速發展使得資金不足，因而引進外部股東。从開辦人酿成小股東的他，後因理念分歧選擇退出。
「最大毛病是發展太快。」林公理说，經此教训，宁小勿大，成為了承平洋的谋划理念。但，怎麼才能小而美？“起首，做他人不肯做的小众市場，就連一辆車的定单也接。
林公理直言，全世界自行車市場每一年要產出1亿3万万辆車，「像我這類小公司怎样活？」是以，既是車架厂也是组車厂的承平洋，主攻枢纽關頭至多、最難出產的折叠車。
走進承平洋工場，只有一條出產線，却能產出上百種車款，員工一個車架接一個锁紧螺丝，细心确認角度。行销司理叶斯伟说，大都同行只做单一車架，但承平洋做的車款却有4至5段分歧部位，繁杂度更高。他指著一辆载貨用的車架，夸大每一個螺丝處都要透過人工锁紧，「捷安特10秒可做一辆車，咱們要十多分钟。」
「大部門報酬了特别需求解决方案，诡计找了不少公司，像捷安特不是没有能力，而是要做几多（量），就我所知他們根本要5千辆，」二代交班的林鸣皋诠释，「不少公司必要舞台，咱們喜好接触雷同如许（少许定单）的客人，培育起来。」
比方他們的招牌折叠車Birdy。1994年林公理在科隆車展九州娛樂城作弊，時，赶上德國設計師Riese和Müller。那時，两人設計的無枢纽關頭式折叠車虽立异，却難量產，林公理钻研3天認為可行後，便與他們谈互助，先後投資新台币3万万元钻研改進，隔年就開辟出Birdy，承平洋也是以拿到欧洲之外的經销权。
至今，该辆車全世界贩賣跨越30万辆，入門款就要价5万元以上，得到欧洲、日本多國設計奖。「Birdy迷至多一小我具有上百辆，具有4、五十辆的人触目皆是。」林公理骄傲的说。
“第二，靠著「成為客户的大脑」，缔造非我不成的职位地方。
「咱們就像是天龙特攻隊，泛泛不在一块兒，當使命来的時辰，我是阿谁率领的人。」林鸣皋以美國電视剧為例，阐明2012年承平洋設立的立异研發中間Section0（第零區）功课模式。這其中心，就是「客户的大脑」。
起首，承平洋几近没有拜托制造（OEM）客戶，而是自創「OD+M」模式，也就是说，帮客户設計產物後，不必定要在承平洋出產。林鸣皋将設計及研發切成两個種别来看，前端从零到一的設計進程，就是「第零區」在做的事。
日本、德國、英國、比利時、加拿大、美國⋯⋯，「第零區」成員来自世界各地，包括在台灣的两位工程師，共8位。這群人，全都不是承平洋體例內員工，有的只领专案薪水，有的则以贩賣数目来计较权力金。
「這些人也都是我的客户，他們為了赡养本身去賣車，但設計是他們的快乐喜爱。」他阐明，當客户開出需求時，承平洋找到最符合的設計師，線上沟通确認档期與意愿後，由他們在外洋設計，圖出来了，由在台灣工場的工程師导入出產流程。
「做設計的人，最怕被現有框架困住。」林鸣皋举例，两位在台灣的特攻隊成員，一個是留德高材生，一個是台大博士，「他們都颇有仙气，不想開公司，喜好游览，有事情就打（德律風）给他們。」
如许的互助模式，對設計師及承平洋是共赢，「有愈来愈多客人發明這個团隊、想参加，像近来有一個法國設計師，跑来問说能不克不及参加。」
“第三，不只逗留在設計，而是供给全套解決方案，提高客戶依靠度。
承平洋有個內規：同類型產物不接第二個客户，自有品牌也不出雷同商品。同時，還會替客户申请专利，确保設計没有加害他人权力。
「這全部進程，没這麼纯真逗留在設計阶段。」林鸣皋说。
比方，客户拜托专利事件所申请专利，大都是@全%s32T2%世%s32T2%界大范%51C7O%畴@搜查，但承平洋因資格老、履历丰硕，可以针對某項特别商品细部搜刮，對哪家厂商的某項商品可能會有侵权問题，促進效力并节流用度。
“第四，砸大錢更新软、硬體装備，晋升辦理能力。
在三、4年前，台灣自行車大厂遭受中國同享单車泡沫化的逆風時，专做少许多样車款的承平洋，理應不會遭到太大影响，但不测的，2016年它的营收较前1年下跌16％，赢利阑珊幅度更是難以想像。
本来，承平洋趁大情况欠好，得空改良體质，包含花了2亿元、至關于该年营收的對折来革新工場，导入伶俐化举措措施。
承平洋有上百種車、上万種零件。工具一多，就難管，出產排程比拟同行更繁杂；加之只有一條產線，天天有好几種產物同時出產，若何不相互滋扰，就是個大學問。
起首，應用丰田出產模式中的看板辦理。从出貨、质料進厂時候點，和焊接、喷漆、组装⋯⋯，每一個步调，都條列清晰，讓員工阅读。
丰田出產模式
關頭，是若何讓白板上的資讯准确。
十多年前承平洋就建置ERP（企業資本籌划體系），正确把握進料時候，每天、每一個現場都要回報進度，夸大資讯即時。「贫苦，但必定要老人醫用護具，去履行，才會讓出產流程顺遂。」叶斯伟说。
接著，陸续更新CRM（客户瓜葛辦理）、PLM（產物生命周期）等體系，买通采購、出產到贩賣、售後辦事的任督二脉。近来3年，光是花在数位體系的用度，就高达8800万元，至關于客岁营收的一成多。
台大國企系暨钻研所传授吴學良阐發，承平洋做的就是所谓利基市場。就像「孤兒药」，全球可能只稀有百人必要，開辟新药用度高，凡是大药厂選擇直接抛却，只有小厂會锁定這類區隔大、范围小的市場，一旦開辟乐成，病患（客户）就會對该小厂發生高依靠度、虔诚度。
承平洋砸錢改體质营收较低谷發展3成利基市場教他：拥抱變革
净利率不高，客户黏度高
但他也指出，走利基線路，要處置少许多样的客户，因規格特别、数目很少，「从企業辦理角度来看，是本錢很高的出產方法。」一旦客户越多，規格變革越大，出產的负荷也會随之增长。摊開財報，承平洋毛利率年均匀25％，最高乃至可达30％，比同行的15％至20％還高。但，林公理坦言，净利率其實不高。访谈進程中，他再三夸大，是由于乐趣投身這一行，也晓得拚不外大厂，才選擇了一個最合适本身的位置，「如今如许我很得意了。」
「若是你酿成客人的立异研發单元，他們非有你不成時，就很强了。」他说，就像1992年承平洋產生財政周转危機，「那時有两個在我這開辟產物的客人，直接拿100万美元（约合新台币3万万元）给我，我問他們要买甚麼？他們说不懂得。我再問為甚麼敢把錢放我這？他們说，没有救你不可，由于你不做，我也關門。」它的故事奉告咱們，领會本身、权衡市場、找出定位，你也能缔造出非我不成的价值。
承平洋自行車
建立：1980年
董事长：林公理
重要產物：自行車
成就单：2019年预估营收近5.4亿元
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